Ontwikkelen of veranderen
Veranderingen zijn in een organisatie aan de orde van de dag. Grote en kleine veranderingen doen zich constant voor; direct zichtbaar maar soms ook zo geleidelijk dat ze pas ontdekt worden als de -vaak ongewenste- gevolgen zich openbaren. Veranderingen zijn vaak niet een bewuste keuze om de zaken in het vervolg anders aan te pakken, maar zijn bijvoorbeeld een voor de hand liggende reactie op veranderingen om je heen.
Een verandering kan je zomaar overkomen, ingegeven door krachten van buitenaf en niet vanuit je eigen kern, je eigen kracht, niet vanuit je hart.
Daar tegenover staat de bewuste keuze om dingen anders te gaan doen, de keuze om te ontwikkelen. Bijvoorbeeld een keuze voor een strategische samenwerking, het samenvoegen van afdelingen of invoeren van een andere werkwijze. We zien dat er bewust gekozen wordt voor een nieuwe visie of een aangepaste strategie. De mogelijke consequenties van de ontwikkeling worden voor zover mogelijk overzien en in de besluitvorming meegenomen. Je laat je leiden door je eigen kracht en maakt keuzes die echt bij je passen. Natuurlijk zijn externe omstandigheden mede bepalend, maar ze overheersen het keuzeproces niet. Ik spreek dan over organisatie- of teamontwikkeling. Hierbij ondersteun ik je graag.
Ontwikkelen en veranderen in de praktijk
Ontwikkelingen en veranderingen lopen in “het echte leven” door elkaar. Om te beginnen worden ontwikkelingsprocessen in de praktijk vaak gestart omdat ongewenste gevolgen van je huidige werkwijze een herbezinning noodzakelijk maken.
Ontwikkeling en verandering lopen ook door elkaar wanneer een ontwikkeling wordt ingezet door een deel van een organisatie, meestal de leiding. De gevolgen van de gekozen ontwikkeling kunnen door de medewerkers ervaren worden als een onbegrepen verandering en weerstanden oproepen.
Dit kan je voorkomen door medewerkers tijdens het ontwikkelingsproces te betrekken en zo het draagvlak te vergroten. Dat wat verandert, wordt ervaren als een logisch gevolg van de gewenste ontwikkeling. Mogelijke ongewenste consequenties van de ontwikkelingen worden op tijd gezien en kunnen worden aangepakt. Het ontwikkelingsproces is tegelijk acceptatieproces en implementatieproces. Dit is het soort ontwikkeling waarbij ik je kan begeleiden
Individuele ontwikkeling en organisatie- of teamontwikkeling gaan hand in hand
Een team of organisatie kan niet ontwikkelen als de individuele medewerkers stil staan. Tijdens een teamontwikkelingsproces, wisselen de ontwikkeling van de teamleden en de ontwikkeling van het team zich dus ook af. Het streven is om de algehele stellingname dat de ketting zo zwak is als de zwakste schakel om te vormen naar het ideaal dat de ketting zo sterk is als de sterkste schakel. Dat vraagt vertrouwen, respect en waardering voor een ieder.
Practische werkwijze
Omdat team- en organisatie-ontwikkeling altijd meerdere personen raakt (die meestal niet allemaal betrokken zijn bij het vaststellen van de noodzaak tot veranderen), werk ik volgens het “co-creatie” principe. Dit betekent dat (een delegatie van) de medewerkers mede vormgevers zijn van het veranderingsproces. Hun ideeën en gevoeligheden krijgen al in het begin van het proces een plaats wat het draagvlak vergroot.
Daarnaast werken we zoveel mogelijk met dat wat zich voordoet en voorhanden is. Iedere vervolgstap is een logisch vervolg op en gevolg van de voorafgaande, "grow as we go".
Om het ontwikkelingsproces concreet te maken, probeer ik zo snel mogelijk een actueel onderwerp of project te "adopteren" om de veranderingen op toe te passen. Een werk-inhoudelijk thema is de meest natuurlijke verbindende factor, waardoor alle partijen betrokken raken. En naast “praten over” bijvoorbeeld beter samenwerken, kunnen we het ook direct gaan toepassen. Zo ontdekken we in de praktijk wat wel en niet werkt, wat wel en niet zinvol is, wat nodig is voor succes en wat het oplevert.
Deze drie elementen maken het veranderingsproces praktisch. Doordat de medewerkers al tijdens het proces hun inbreng hebben, worden eventuele onmogelijkheden sneller onderkend en opgelost en is de acceptatie groter. Een omvangrijk implementatieproces kan vaak achterwege blijven. Het betekent ook dat een gedetailleerd stappenplan met strakke programma’s, vooraf niet te geven is.
Uitgangspunten
Iedere ontwikkeling is anders. Ieder ontwikkelingsproces heeft een eigen pad en is het meest succesvol als het deze natuurlijke weg volgt. Met een helder doel, zonder rigide eindpunt. Langs een planmatige route die tegelijk flexibel genoeg is om onverwachte kansen te benutten en onvoorziene obstakels te omzeilen. Daarom hanteer ik geen vaste methode of vast ontwikkelingsmodel.
Wel drie heldere uitgangspunten:
-
Herontdekken van wie je werkelijk bent. Weten wat de kern is en waar de kracht van je team of organisatie ligt, geeft een stabiele basis om vanuit te ontwikkelen. Ook bij tegenslag geeft dit het vertrouwen en de wilskracht om verder te gaan.
-
(Opnieuw) leren kijken en observeren vanuit verschillende invalshoeken, zonder direct een oordeel te hebben. Heb het lef om je te laten verrassen door inzichten die een heel nieuwe kijk op zaken geven en je misschien zelfs van mening doen veranderen.
-
Leren herkennen van en vertrouwen op andere raadgevers naast het rationeel weten en feitelijke kennis; je gevoel en intuïtie.
Naast mijn sterk ontwikkelde inlevingsvermogen, analytisch vermogen en “cultuur-gevoeligheid” gebruik ik een aantal hulpmiddelen en inspiratiebronnen die deze uitgangspunten en werkwijze ondersteunen:
Ieder op zich hebben ze hun eigen waarde in ontwikkelingsprocessen. Onderling versterken ze elkaar waardoor ontdekken en ontwikkelen op verschillende manieren gestimuleerd wordt. Ondersteund met technieken als Creatief Denken en Parallel Denken, ontstaan dynamische ontwikkelingsprocessen waaraan iedereen zijn bijdrage kan leveren.
|
